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CIO實施企業WMS倉儲管理系統也要考慮潛規則
編輯:煙臺天心天思智能科技有限公司   時間:2017-07-13

       J公司是一家經營建筑工程的私營公司,公司成立初期只有幾個人,承接項目之后,就找一些包工隊來干活。經過幾年的經營,J公司逐漸成長壯大,員工由最初的幾個人發展到幾十個人。

       企業發展了,總經理魏明(化名)的煩惱也越來越多。以前所有的事情都能一手掌握,現在卻覺得“鞭長莫及”,很多事情自己也看不透、聽不到了。魏明越來越覺得不踏實,特別是怕中層領導瞞報信息,而自己卻全然不知。

       90年代中期,魏明到香港一家公司考察,發現香港同行借助電腦、網絡等信息化手段管理企業,效果非常好。回來之后,他也為公司買了電腦、架了網絡。即便這樣,魏明感覺還是不能通盤掌握企業的運營信息。

       就在WMS倉儲管理系統大行其道時,魏明也動心了。也許WMS倉儲管理系統能夠讓企業信息透明化?帶著這種夢想,魏明接觸了一些WMS倉儲管理系統廠商,最終一家專門從事工程管理軟件的公司中標了。2003年J公司與之簽訂了50萬元的ERP合同。

       隨后,該軟件公司便開始為J公司實施ERP軟件。結果卻讓魏明大失所望:2004年花費一年時間上線的系統,卻一個流程也走不通。魏明急了,為什么在其他公司十分完美的系統,到了自己企業就死活就走不通呢?

        這種上不去,下不來的感覺讓魏明卡得十分難受,只好四處求教高人來幫忙解決。可是請來的“高人”卻一批一批地走了,魏明總結起來就是:“我說的話,搞技術的聽不懂,技術專家的滿嘴英文縮寫,讓我這個搞建筑的也弄不明白。”印象最深刻的一次,魏明帶著公司的幾位管理者,同這家公司的技術人員開了一天的會,大家都試圖用對方能理解的語言去談,但是最后什么結果也沒有。

       情急之下,魏明開始廣發英雄帖,通過朋友找到一位既懂技術又懂管理的CIO。他能不能解決魏明的問題呢?這位CIO很快便了解了魏明的意圖,只花了一星期的時間,就把所有的流程全部理順了。魏明對這位CIO的評價是:“我說的話,他一下就能聽懂。”

       然而,理順了流程并不代表ERP能夠順利上線。原來,魏明只是希望通過ERP把企業內部的管理對自己透明,讓自己的眼睛能夠放在每一個流程當中,對業務中的每一個環節都能了如指掌。可上了ERP之后,魏明發現它不僅把中層管理者的業務透明了,自己的一舉一動,公司的一舉一動也全部都透明了。

       這讓魏明更加擔心了。幾十人的中小企業,在業務操作中,難免有很多業務模式處于模糊地帶,成為潛規則,如果這些信息也都非常透明,公司業務不就沒法干了?讓魏明感到更加不適應的是ERP系統中的財務系統。財務系統根本沒有能夠放置這些賬務的流程,以前能賺的錢賺不了,以前能辦的事兒也辦不成了。這套ERP不但不能提高企業的管理效率,反而是把企業發展的腳步給束縛住了。

       如果不借助信息系統,魏明所想象的智能化的公司管理目標便無法實現,公司的發展壯大也將遇到瓶頸。但是如果按照現在這套WMS倉儲管理系統的方法,魏明的公司便是違背了整個行業的運行規律,可能連日常的經營都運行不下去,魏明該如何選擇呢? 


WMS倉儲管理系統實施要考慮潛規則

       WMS倉儲管理系統的實施,不僅要實現各種顯規則,還應在ERP選型、計劃階段把各種潛規則擺上臺面,從系統和業務流程上做出調整,以滿足企業的需求,從而達到ERP實施的目標。

       魏明選擇了一個既懂技術又懂管理的CIO把ERP上了線,但發現ERP系統太“透明”,且與公司所在的建筑行業潛規則格格不入。從根本上說,這是因為所上的ERP只遵從了公司和所在行業的顯規則,而沒有考慮企業、行業的特殊性,沒有照顧到行業和市場的潛規則。

       因此,要在一個企業中特別是中小民營企業里實施ERP,不僅要照顧到企業內業已形成的潛規則,還要考慮到企業所在行業的潛規則。


企業內部有潛規則

       首先分析企業內的潛規則。國內的中小民營企業大都有一定的家族色彩,其中很多創始人都有比較強的個性,需要牢牢控制著企業的各個部門,在企業的每個角落深深打下個人的烙印。

       案例中的魏明要求“把企業內部的管理對自己透明,讓自己的眼睛能夠放在每一個流 程當中,對業務中的每一個環節都能了如指掌”就是目前國內諸多中小民營企業管理者真實的寫照。

       針對這一管理“潛規則”,在中小企業實施ERP系統需要管理者明確上馬ERP的目的和目標,從自身需求的角度來組織實施,而不是簡單地把業務流程理順并切換入ERP系統。對于大多數中小型民營企業來說,由于資源、經驗乃至認識的不足,要做到一步到位絕非易事,但起碼企業高層應明確、公開說明上馬ERP要達到的基本目標,這是ERP項目成功實施的最基本要求。

       案例中的魏明應該把自己這方面的需求明白傳達給CIO,上馬ERP是為了自己更有效掌握公司,而不是讓大家分享公司的管理。相信這個要求CIO從技術上很容易就可以實現。

       從CIO的角度來說,實施過程要有策略,不能盲目去做,要對公司有個全面了解,知道哪些東西是現在不能碰的,哪些東西是能碰的,哪些東西是將來能碰的。


遵循行業潛規則

       從大環境來說,每個行業都有自身的特殊性,企業在商業競爭中遇到顯規則缺失的情境時,潛規則往往起了很關鍵的作用。這些潛規則通常被認為“慣例”。

       慣例存在于各行各業、各方面面,甚至國際上處理國與國之間的關系有時還得依靠“慣例”解決。具體到案例涉及的ERP財務系統,由于國內的財務制度、稅收制度、資產管理制度與國外很不相同,如果是上馬國外公司開發的集成ERP系統,其中的財務模塊需要做大量更改以適應本國國情。

       案例中魏明應召集CIO與財務部一起找出現有系統與財務流程的差距,重新審視公司現有財務制度,力求使系統支持現有大部分財務流程。同時財務部門也適當改變系統目前無法實現的業務流程。

       從長遠看,案例中所暗示的潛規則會越來越少,因為企業的發展需要企業管理者制定完整、有效的規則,讓所有事情都擺在陽光下,透明、公開、公正地進行,要不然,如果企業被不良的潛規則纏繞在身,企業的生命周期就會有短命或長不大的危機。

       綜上所述,ERP系統的實施,不僅要實現各種顯規則,還應在ERP選型、計劃階段把各種潛規則擺上臺面,從系統和業務流程上做出調整以滿足企業的需求,從而達到ERP實施的目標。


靈活應對潛規則

       一方面,將企業中所有的業務流程都整理出來,實現程序化和書面化;另一方面,分析外部潛規則,短期內可以規范化的,納入WMS倉儲管理系統管理。

       案例中的“潛規則”是一種看不見、摸不著,行之有效、但擺不上桌面的行為方式。

       西方管理理念中,企業潛規則屬于組織行為學的范疇。管理大師賴特指出,規則是在組織中,一種被兩個人或者兩個以上的人共同認同的態度、觀念、感受、行為,來指引他們的日常工作,規則可以是正式的,也可以是非正式的。相對于公司愿景使命、發展策略、企業文化、規章制度的顯規則,潛規則屬于“非正式”的規則。

       潛規則可以分為兩種類型:一種是適應外部的,就是企業在生存和成長過程中適應環境要求而存在的,如行業的潛規則;另外一類是用于處理內部事務的。在企業運作中,潛規則每時每刻都存在,發揮著它的作用。

       J公司總經理在ERP實施中梳理流程時,和企業運作過程中的潛規則發生沖突。這是J公司從小到大,從不規范走向規范,必然經歷的過程。根據潛規則的類型,這種沖突也分成兩類。


ERP VS內部潛規則

       沒有將企業內部規則制度及時規范化、合理化。顯規則的不完善,使潛規則的存在成為一種合理。

       任何一個企業中,顯規則都不可能完全正確和完善,但顯規則不能發揮有效作用的時候,潛規則就會凸現,起到實際的調節作用。而企業發展是一個動態的過程,不可能用一種規則去應付,縱使是顯規則,也是在變化之中,可以說,規則總是落后于企業的發展,在新的規則還沒有建立的時候,潛規則就閃亮登場了。

       而WMS倉儲管理系統的流程梳理是將企業中所有的業務形成一個明確的、成文的業務規則,并納入系統,這就將常年在水下運行的潛規則暴露出來,迫使企業對潛規則持續不斷的轉化、改良。打破不利的潛規則,轉化合理的潛規則。

       中國文化是潛規則存在的文化心理背景。中國文化講究“民可使由之,不可使知之”,很多事情你可以去做,但是,至于為什么要這樣,不習慣告訴別人。這種文化習慣,也使很多企業活動蒙上了一層神秘色彩,特別是在不同的層級之中,更是這樣。領導交代下級做什么事情,有時候是不說明原因的,關鍵看你的領悟,就產生了很多潛規則。

       而ERP系統是企業的公共信息平臺,講求的就是打破部門間的壁壘,實現信息透明,協調合作。在ERP系統中,人人都是平等的信息提供者和受益者。這種交流是雙向的,哪些只能“人腦”領悟的,單向的潛規則是無法、也不能放到“電腦”中的。


ERP VS外部潛規則

       J公司總經理之所以能看到香港的同行能很好的應用ERP系統,其前提條件之一是香港的建筑行業相對比較規范,可以按照標準的財務流程進行業務處理。這些外部的潛規則,一方面,單個企業無法改變,需要從宏觀層面加大力度,壓縮潛規則發揮的空間;另一方面,并不是所有企業都完全遵從這些行業的潛規則。

       當企業在掘第一桶、第二桶金時,為了生存需要遵從這些潛規則。在這過程中潛規則或許占主導地位。但是從長期角度來看,企業不斷成長擴大,必定要走向制度的明確化與制度化,顯規則將成為企業發展的主流。


因此我建議J公司在真正運行ERP系統之前,應該完成以下幾件事:

       1、改變企業文化,建立一個相互信任、團結協作的工作氛圍。從根本上講,J公司總經理想上ERP系統的原因不是想打破信息壁壘,實現更快更好的信息溝通,而是出于對部屬的不信任(這也是他的潛規則)。如果高層都是這種思維,如何能要求其它員工能做到相互信任、團結協作呢?又怎么能讓總經理和大家相信ERP系統中的數據是真的呢?

       2、梳理和優化內部業務流程。將企業中所有的業務流程都整理出來,把可能找到潛規則全面曝光并優化后,再實現程序化和書面化。這樣實施WMS倉儲管理系統就會事半功倍。

       3、分析外部潛規則,可以在短期內規范化的,則納入WMS倉儲管理系統管理。需要長期存在的,則暫時不納入系統管理。畢竟ERP只是企業管理的工具之一,它無法代替人的作用。

       如同一把雙刃劍,積極、健康、向上的潛規則可以在企業中不斷發揚,總結成比較好的規章制度,上升為企業文化,最后為企業服務。反之,消極的、不利的潛規則,諸如一些不能拿到桌面來談的東西,則屬于一種邊緣行為,需要消滅和改變的。


直面潛規則

       開發商的ERP系統要能夠在不破壞系統核心模型的基礎上另辟蹊徑,有所不為,以求治表;企業必須在戰略高度讓產品信心、企業信心能夠直面潛規則,以求治本。

       對于信息系統而言,潛規則是一個微妙的話題。它涉及企業營銷技巧、管理秘訣等敏感問題。就像合格的財務主管有責任規范老板的財政行為一樣,一個成功的ERP系統必須是在國家法律、行業管理制度的框架下解決問題的。

       理論上說,帶有管理漏洞、流程裂縫或安全隱患的ERP系統是不能被驗收上線的。所以有經驗的架構師總是從自身累積的相關規則出發,去認識和理解甲方需求的。

       對于計算機出身的ERP設計者來說,嚴密的數學邏輯、完備的數據結構、規范的流程策略是他們的思維習慣,他們也往往沉迷于自己完美的數學模型和邏輯空間之中,而對各種違反邏輯的“非理性”需求有著排斥心理,甚至視而不見。需求方一味強調的個性化、人性化、隨意化,也會把他們推向自相矛盾的悖論空間,他們防御、申辯的本能反應導致“那些技術專家滿嘴英文縮寫,讓搞建筑的怎么也弄不明白”的現象。

       新來的“既懂技術又懂管理的CIO”理順流程方法,應該是在不破壞原有邏輯關系的基礎上,著重加以控制和管理,以消除成本結構、利潤結構的盲點,使商務過程一目了然。這也就是形成信息完全“透明”,結果就是“你所要的并非你所需的”。這樣,問題就回到了起點,投資開發ERP的初衷和目標是什么? 

       看起來魏明的公司處在一個企業生長的關鍵時期,這個時期的前段是依靠手段、技巧來爭奪市場,后段目標當然是以品牌和服務去占領市場。因此,ERP系統的需求以愿景為主,卻要在現實狀況中實施。新的CIO做出的努力是兼顧、兼容了前后兩期而開辟的折中道路。因此,如果說行得通,那么ERP系統已經接近成功了,軟件商的責任也就基本完成。問題回到魏明對企業發展戰略的定位、管理變革過程的認識上。

       也許魏明公司并沒有瘦狗產品和明星產品之分,但是從業務方法和營銷策略上可以用波士頓矩陣的啟發去實踐,產品雖然是單一產品,但要區分傳統營銷方法和未來營銷方法,兩種方法把單一產品在市場定位、管理模式、激勵機制、核算體系等做明確區分。繼續悲觀地依照“違背了整個行業的運行規律”而采用傳統模式去營銷瘦狗、問題產品,同時樂觀地“樹立企業品牌”、探索創立新的明星產品銷售方式,開辟一個企業轉型、騰挪的空間。

       這樣可以對現有的ERP系統做出改進,傳統模式的銷售把分離出來的部分退到手工管理以體外循環;新的銷售模式嚴格按照完全透明化的信息系統去操作。

       這樣,企業發展的軌跡就是伴隨高速增長,手工補充流程逐漸萎縮,科學、規范、坦蕩的運營機制逐漸占據主導地位的過程。也只有走到這一步才能真正消除“公司發展壯大將遇到的瓶頸”,使企業走上健康發展的道路。

       直面潛規則,開發商的ERP系統要能夠在不破壞系統核心模型的基礎上另辟蹊徑,有所不為,為企業提供過渡和騰挪的手段,以求治表;企業必須在戰略高度讓產品信心、企業信心能夠直面潛規則,以求治本。


定制ERP 提高適應性

       ERP的實施,就是要把企業管理從人制提升到法制的層面,目前遇到的管理不規范、行業潛規則都是與企業法治化管理不相容的,是不能長期共存的。

       J公司遇到的問題是企業信息化深入階段無法回避的難題,不僅在民營企業中存在,而且在國有大中型企業的信息化進程中也同樣存在,這也就是人們常講的ERP系統水土不服。

       J公司的ERP運行難題可以歸納為兩條:業務過于透明不利于管理;賬務與財務制度不相容。


加強權限控制

       我認為WMS倉儲管理系統上線后業務過于透明是ERP系統定制存在問題,應通過對ERP系統中人員的角色與權限定制加以解決。ERP系統管理的是企業數據資源,運轉的是業務流程,而駕馭數據與流程的是企業的人。

       WMS倉儲管理系統項目包括大量的實施工作,其中重要一環就是準確定制企業每一個上線人員,在WMS倉儲管理系統中的角色與權限。經驗告訴我們,只要能把數據、流程、權限三者之間的關系描述清楚,就可以在ERP系統中實現對業務透明度的精確控制。

       當然這里所要求的“描述清楚”是“精確控制”的前提,如果流程沒有理順或管理過于粗放,倉促推ERP上線應用,就不得不降低ERP系統對數據與流程的控制能力,其結果是將ERP上運行的電子化業務大白于公司上下。

       對此,老板當然很不滿意,可這不是ERP系統的過錯,而是實施工作不到位——沒有讓ERP的控制機制發揮作用。如何“描述清楚”,需要魏明首先在企業內部、在自己身上下功夫。

       如果說最初J公司上ERP項目時帶有一定的盲目性,在當時情況下開展的ERP系統定制工作肯定會存在大量的認識誤區與溝通誤區,那么經過前一段時間的ERP實施與運行磨合,魏明和他的領導團隊對ERP的理解也應該從外行變到了半內行,對數據、流程、角色、權限的理解不再是抽象的,而是具體的、有針對性的。

       作為一把手,魏明應把總經理關注的關鍵數據的屬性、關鍵業務的流程重新梳理一遍,首先做到自己能夠“描述清楚”,然后要求各業務部門、管理部門在總結ERP上線運行體會的基礎上,將其所轄業務與上下游業務、與關鍵數據和關鍵流程的關系“描述清楚”,當然這個階段的工作特別需要ERP軟件廠商的直接參與與密切配合。

       在理順數據、流程、權限的基礎上,由ERP系統管理員對關鍵數據屬性進行修訂,根據人員角色的業務特點進行權限的細化定制,實現企業的分級管理。這個梳理過程不僅讓J公司的ERP系統再上一個臺階,也實現了業務透明度與授權相匹配,魏明不需要再煩惱了。


降低財務系統難度

       對于ERP系統中賬務與財務制度不相容的難題,我不敢瞎支招,因為公司頭上高懸著財務審計之劍。

       從國內企業信息化推進歷程看,通常是先開展財務電算化,然后再搞ERP。財務電算化解決記賬問題,同樣存在著賬務與財務制度不相容的難題,只是不涉及大量的流程。現在財務電算化系統在企業的應用非常普及,顯然是已經實現了財會業務與財務制度的適配要求,得到公司老板和財務主管的認可。

       因此,我覺得直接上ERP的財務系統加大了難度系數,是否可分步實施降低難度,即先從財務電算化入手解決記賬問題,然后再將賬務處理納入ERP流程中。

       ERP的實施,就是要把企業管理從人制提升到法制的層面。隨著市場經濟體系的進一步規范與完善,率先啟動ERP管理的企業必將會從中獲得豐厚的回報。


上ERP,不要盲目

       許多中小企業想要ERP,但ERP真得來的時候,他們又怕了,因為ERP與他們的業務流程出現了很多矛盾。這其中,既包含軟件和中小企業本身實際情況不相適應的問題,也有中小企業環境和信息化之間的矛盾。

       從軟件不匹配的角度來看,ERP軟件都是依照大型企業的業務流程來規劃的,但是在一些中小企業當中,很多人員可能都是身兼數職。職位的變化往往會讓一些定制的ERP軟件“犯暈”。

       從另外一個層面的矛盾來看,很多中小企業的管理者都是抱著促進企業發展的目的來嘗試信息化,但后來的結果卻是越實施越害怕。

       在我幫助一些中小企業實施信息化,特別是WMS倉儲管理系統的過程中,就曾聽到企業的管理者說:“這部分能不能模糊一點?”、‘那部分能不能模糊一點?”。如此模糊的WMS倉儲管理系統項目,最后建成的整個系統也都將是模糊的,管理者看到的數據和統計結果也是模糊的,這樣的系統對企業發展毫無用途。

       想要ERP,又要保證業務,有些人就尋找到了一個折衷的辦法,在購買成熟產品的基礎上,再進行一系列的系統重新開發,來滿足自己一些“特色”流程,但是,這種開發的難度也非常大,維護成本也很高。

       魏明的意識十分先進,能夠在企業處于上升階段的時候考慮借助信息化來讓企業保持持續的競爭力,但是也不能因為要上ERP就盲目削足適履,放棄自己的業務。

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